Wann macht ein Coaching für Führungskräfte & Teams Sinn?

"Wie kann ich meine Energie für die entscheidenden Dinge verwenden und dadurch meinen Stress reduzieren?"

Ausgangslage und Ziel:

Eine junge Frau wurde kürzlich in einer internationalen Spedition zur Teamleiterin benannt. Sie stand unter hohem Stress, arbeitete viele Überstunden und schaffte es nicht, die notwendigen Aufgaben rechtzeitig zu erledigen.

Vorgehensweise:

Die Teamleiterin erhielt in Absprache mit ihrem Vorgesetzten ein Coaching, in diesem Fall dreimal ein vertrauliches Zwei-Augengespräch vor Ort. Dabei kam heraus, dass sie sich schwer tat, Aufgaben an ihr Team zu delegieren. Sie hatte zu große Angst davor, dass ihre Mitarbeiter mit den Aufgaben überfordert seien, was zu Fehlern führen könnte. Die Folge war jedoch, dass das Team immer unsicherer und passiver wurde. Es delegierte die Aufgaben zurück an die Führungskraft.

Durch das Coaching bekam die Teamleiterin Klarheit über die eigenen Stärken, die eigenen Erwartungen und die richtigen Prioritäten. Dadurch schaffte sie es, ihrem Team klar zu kommunizieren, was wie zu tun ist. Durch Gespräche mit dem Team kam heraus, wo dieses Unterstützung und Weiterentwicklung brauchte und wo es auch gern allein gelassen werden würde. Das wiederum steigerte die Selbstsicherheit und die innere Klarheit im Team. So konnte die Führungskraft nach und nach mehr abgeben und sich auf die wichtigen, strategischen Aufgaben und die Entwicklung des Teams konzentrieren.

Als Ergebnis erhielt die Teamleiterin Sicherheit bei der Ausführung ihrer neuen Tätigkeit, der Beruf machte ihr wieder Freude und sie erreichte eine ausgeglichene Balance zwischen Privatleben und Arbeit.

"Wie können wir leistungsstark und zufrieden zusammenarbeiten?"

Ausgangslage und Ziel:

In einem Team eines Beratungsunternehmens kam es zu Konflikten und zum Stillstand. Es wurde immer mehr gegeneinander und immer weniger miteinander gearbeitet. Frustrationen und Fehler häuften sich.

Vorgehensweise:

In einem Vorgespräch schilderte der Teamleiter Probleme, Ziele und bisherige Lösungsversuche. Dann wurden in einem Workshop gegenseitige Erwartungen geklärt. Das Team erarbeitete die größten Hindernisse im Alltag. Die Mitarbeiter überlegten, wie sich diese Hindernisse minimieren lassen und was sie dabei selbst leisten können, um aus ihrer passiven Wartehaltung herauszukommen.

Als besonders hilfreich empfanden sie die Aufgabenklärung, wer was bis wann wie zu erledigen hat. Dabei merkten sie, dass sie bisher viele Erwartungen nicht offen ausgesprochen hatten und diese ihnen daher nicht mal bewusst waren. Deshalb wurden unter anderem auch Kommunikationsspielregeln ausgearbeitet, um offenes Feedback auch für die Zeit nach dem Workshop sicherzustellen.

Das Ergebnis war Klarheit darüber, wie die künftige Zusammenarbeit am besten gestaltet werden kann. Zudem waren die Mitarbeiter wieder motiviert, weil sie wieder eine aktive Rolle in ihrem Team einnahmen.

"Wie können wir eine große Veränderung mit wenig Widerstand umsetzen und die neuen Kollegen zugleich an Bord nehmen?"

Ausgangslage und Ziel:

Ein Großhandelsunternehmen kaufte mehrere zusätzliche Filialen auf. Die „neuen“ Mitarbeiter sollten möglichst schnell in die Firma integriert werden, damit eine positive und effektive Zusammenarbeit möglich war.

Vorgehen:

Anonyme Einzelinterviews gaben Aufschluss darüber, wo die Mitarbeiter stehen und was sie brauchen, um besser und zufriedener arbeiten zu können. Die Ergebnisse wurden mit den Führungskräften und der Geschäftsführung besprochen.

Die Mitarbeiter litten vor allem unter der großen Arbeitsbelastung und der Angst, nicht zu wissen, wie es für sie in dem Unternehmen weitergeht. Diese Stresssituation führte zu einer hohen Unzufriedenheit im Team.

Aufgrund dieser Erkenntnissen entschied sich die Unternehmensleitung verschiedene Einzelmaßnahmen zu ergreifen: Bei einem gemeinsamen Fest wurden detailliertere Informationen an die Mitarbeiter weitergegeben. Sie konnten Fragen stellen, die Vorgesetzten sprachen ihnen Dank für das bisherige Engagement aus, vor allem aber verbrachte man gemeinsam eine entspannte Zeit.

Darüber hinaus wurden einzelne Teamentwicklungs-Workshops durchgeführt, um die Abläufe zu klären und die Zusammenarbeit zu verbessern. Weil einige Mitarbeiter neu in eine Führungsposition kamen, bot man ihnen auch Führungskräfteseminare an.

Außerdem wurden Möglichkeiten aufgezeigt, Informationen und Wissen zwischen allen Mitarbeitern intensiver auszutauschen.

Im Ergebnis wurden die Mitarbeiter gestärkt und unterstützt, was die Widerstände minimierte und die Zufriedenheit erhöhte.